|
|
|
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
| Copyright ©2001 Imago Management. Tous droits réservés. | ||
 |
|
|
| Guides opératoires complets |  |
|
Chaque sujet est développé sous forme d’une fiche de management dont le but est d’expliciter le plus précisément et le plus concrètement possible à la fois la situation, son analyse et les réponses proposées. Vous trouverez ainsi plus de 30 fiches traitant de situations individuelles et collectives, du recrutement à la sanction, du projet d'entreprise au pilotage quotidien. |
||
|
|
|
| Ajuster la relation | |
|
Si spontanément la relation entre le manager et certains collaborateurs se noue aisément et perdure de façon satisfaisante, elle se crée parfois plus difficilement ou évolue de telle sorte que ni l’un ni l’autre n’en est véritablement satisfait. Or, les faits montrent qu’il suffit le plus souvent d’ajuster certains comportements, certains propos ou certaines réactions pour créer, établir ou retrouver une meilleure qualité de relation. |
||
|
|
|
| Relation motivante | |
|
La motivation d’un collaborateur ou d’une équipe repose sur la qualité de sa relation avec son manager. Même si le manager n’est pas responsable des événements extérieurs à l'entreprise pouvant survenir dans la vie d’un collaborateur, la relation qu’il bâtit avec lui détermine fondamentalement son niveau de motivation pour son métier et l’entreprise. La mise en place des fiches développées dans cette partie permet d'accroître, maintenir ou renforcer cette motivation au travers de rencontres, d’entretiens ou de réunions renvoyant à des évènements de la vie professionnelle de tous les jours. |
||
|
|
|
| Développer les compétences | |
|
La compétence n'est pas une constante mais une variable. Le niveau de compétence d'un collaborateur dépend bien sûr des formations qu'il a reçues et de son expérience. Mais le développement de cette compétence repose également sur la clarté des exigences du manager, sur les qualités pédagogiques de celui-ci et sa capacité à suivre l'application de ses exigences et des plans d'action qui ont été définis. Les fiches développées dans cette partie permettent de mettre en œuvre un management qui crée les conditions les meilleures pour amener le collaborateur à réussir ses actions quotidiennes et à l'inscrire simultanément dans une spirale de progrès à moyen et long terme. |
||
|
|
|
| Renforcer la culture | |
|
La culture d'Entreprise est l'ensemble des pratiques, des usages voire des traditions, des convictions et parfois des croyances qui définissent l'état d'esprit et déterminent les comportements des collaborateurs. La culture d'une entreprise est ce qui lui donne sa cohésion et permet la cohérence des comportements, des actions et des réactions des Femmes et des Hommes qui y travaillent. Une culture d’entreprise se forge chaque jour au travers des réactions de chaque manager face aux événements inattendus, mais aussi dans la façon dont il se comporte, dont il agit et dont il réagit dans les situations les plus anodines. La culture d’entreprise peut être formalisée par des chartes de valeurs, codes de comportements, chartes client… Ce qui permet d’identifier et de définir précisément à la fois l’esprit et la lettre, les valeurs et les comportements. Cependant toute formalisation prend sa valeur et son sens dans la mise en œuvre de ce qu'elle décrit. Le partage de la culture d’entreprise, son appropriation par l’ensemble des collaborateurs, se mesurent par la cohérence et l’homogénéité des comportements de chacun (deux collaborateurs de services différents, de niveaux hiérarchiques différents, réagissent de façon cohérente face à une même situation). Or, cette cohérence et cette homogénéité de comportements reposent sur la capacité de chaque responsable hiérarchique à encourager ce qui est en conformité avec l’état d’esprit que l’entreprise veut promouvoir, et/ou à sanctionner toute dérive, aussi minime soit-elle, par rapport aux valeurs définies. |
||
|
|
|
| L'exercice quotidien du management | |
|
Ce qui caractérise le quotidien c’est qu’il revient tous les jours !!! Définir des projets à long terme, bâtir des stratégies à moyen terme, élaborer des plans d’action à court terme sont d’évidence des actes de management essentiels quant au devenir de l’entreprise, d’un service ou d’une équipe. Cependant la relation hiérarchique quotidienne constitue la source dans laquelle : - s’enracine le désir des collaborateurs de s’impliquer dans les projets, les stratégies et les plans d’action - se puise leur envie d’assumer leurs missions, de servir l’entreprise et ses clients - se développe l’énergie nécessaire pour surmonter les contraintes et remplir les exigences de tous les jours. De fait, chaque relation, chaque geste, chaque réaction du manager entraînent des effets, positifs ou négatifs, sur ses collaborateurs. Enfin, les collaborateurs sont d’autant plus sensibles à la cohérence entre le discours et les actes de leur manager que les exigences de celui-ci sont élevées. En conséquence, le manager se doit d’être exemplaire des exigences qu’il formule à ses collaborateurs. Chacun a tendance à reproduire auprès de ses propres collaborateurs et auprès de ses clients éventuels les comportements que son manager développe envers soi. |
||
|
|
|
| Mobiliser les collaborateurs | |
|
La légitimité même d'un groupe humain réside dans le fait que chaque Femme et chaque Homme qui le composent sont en route vers un but commun. En période pionnière ce but apparaît d'évidence : survivre, ne pas mourir, être connu et reconnu. En période de fort développement il prend la forme d'une quête permanente de records et parfois même d'accomplissement d'exploits. Lorsque survient la période de moindre croissance, la peur du lendemain a depuis longtemps disparu, le dépassement des records ne suffit plus à donner une légitimité aux efforts quotidiens. Au-delà des objectifs, chacun a besoin de se dessiner un nouveau destin, une nouvelle dimension, de se mettre en chemin vers quelque chose qui n'a pas encore été vécu, qui donne un sens à l'action quotidienne, qui fait que chacun vient travailler plus par envie que par nécessité, qui rend fier de ce qui est fait. Cette partie a pour objectif de vous apporter une méthodologie et faciliter une démarche pour définir votre projet d'Entreprise ou de Service et impliquer vos équipes dans sa mise en œuvre. |
||
|
|
|
| Développer la motivation | |
|
La motivation des collaborateurs et des équipes constitue un vecteur déterminant de la pérennité et du succès de toute entreprise. Or, le niveau de motivation de chacun des acteurs de l’entreprise est en très grande partie, voire en quasi totalité, déterminé par les relations que chaque cadre, des dirigeants aux agents de maîtrise, créent, font vivre et développent avec leurs collaborateurs. Certes, ces relations dépendent de chaque individu. Mais au-delà de l’intuition de chacun et des sensations personnelles, au-delà de la personnalité et des particularités individuelles, il existe des principes et des règles de management qui se traduisent concrètement par des comportements, des actions et des réactions précises. Manager son équipe et ses collaborateurs consiste à réussir la synthèse entre l’épanouissement de sa propre personnalité, l'épanouissement de la personnalité de ses collaborateurs et le respect des principes qui régissent les relations entre les hommes. Le management au quotidien consiste à développer et faire vivre des actions, des capacités et des qualités qui peuvent de prime abord apparaître contradictoires mais qui lorsqu'elles sont réconciliées, donnent toute sa puissance à la relation hiérarchique. C'est parce qu'il sait être à la fois encourageant et exigeant, compréhensif et directif, chaleureux et intransigeant que le manager crée cette dynamique relationnelle qui génère l'énergie des collaborateurs. Cette partie a pour objectif de vous proposer des plans d'action de management capables de vous aider concrètement dans la mise en œuvre d'une relation motivante. |
||
|
|
|
| Développer les compétences | |
|
La compétence n'est pas une constante mais une variable. Le niveau de compétence d'un collaborateur dépend bien sûr des formations qu'il a reçues et de son expérience. Mais le développement de cette compétence repose également sur la clarté des exigences du manager, sur les qualités pédagogiques de celui-ci et sa capacité à suivre l'application de ses exigences et des plans d'action qui ont été définis. Dès lors, le manager se doit de mettre en œuvre des actions et de faire vivre des outils capables d'apporter chaque jour plus de compétences à ses collaborateurs et de les faire progresser durablement. "Développement des compétences" a pour objectif de vous permettre de mettre en œuvre un management qui crée les conditions les meilleures pour amener le collaborateur à réussir ses actions quotidiennes et à l'inscrire simultanément dans une spirale de progrès à court, moyen et long terme. |
||
|
|
|
| Situations particulières | |
|
Le management des hommes et des équipes peut se structurer autour d’axes précis, s'inscrire dans une démarche rigoureuse et cohérente ; la stratégie est claire, les plans d'action minutieux. La réalité n'est pas toujours aussi docile que le manager le souhaiterait. Les faits montrent que nombre d'événements surviennent sans qu'ils aient été prévus ou même imaginés. Le manager doit pouvoir en permanence adapter ses réactions aux aléas comportementaux et relationnels de ses collaborateurs, de ses collègues ou de son propre supérieur. Il ne s'agit pas pour autant d'abandonner la démarche managériale choisie, de laisser le management reposer sur l'intuition ou l'humeur du moment, ou de réagir uniquement en fonction des évènements qui surviennent. Il s'agit d'envisager le plus grand nombre possible de ces situations et d'y apporter des réponses qui permettent de renforcer la cohérence de l’action. Cette partie présente des fiches permettant de répondre à ces situations de tous les jours, exceptionnelles ou récurrentes, qui peuvent parfois hypothéquer l'efficacité d'une démarche de fond. |
||
|
|
|
